価値共創ユニットに必要なのは、会議体ではなく何か
価値共創ユニットが機能しない背景には、会議体の不足ではなく、何の価値を前に進めるのかという起点の曖昧さがあります。営業・商品企画・マーケティング・開発が、顧客価値を起点に判断を揃えるために必要な考え方を整理します。
部門をまたいで動こうとしているのに、なぜか前に進まない。営業も商品企画もマーケティングも開発も集まっている。定例会議もある。資料も共有している。それでも、話し合うたびに論点が散り、決めたはずのことが現場で動かず、気づけばまた同じ話をしている。そんな状態に心当たりのある会社は少なくありません。
こういうとき、多くの会社は、まず場の整え方を見直します。横断会議をつくる。参加メンバーを見直す。議事録やフォーマットを揃える。進行役を置く。そうした整備はたしかに必要です。とはいえ、会議体を整えることと、価値共創ユニットが機能することは同じではありません。場があるのに動かないのだとしたら、見直すべきは会議の有無そのものより、そこに流れている判断の前提かもしれません。
見落とされやすいのは、価値共創ユニットに必要なのが、部門を集める場そのものではなく、何の価値を前に進めるために集まっているのかを共有できる状態だということです。営業は案件の手応えから顧客の変化を捉え、商品企画は次に育てるべき価値の方向を見ています。マーケティングはどこに接点をつくるべきかを考え、開発は持続的に提供できるかどうかを見ています。それぞれが間違っているわけではありません。ただ、その違いをつなぐ起点がなければ、会議はあっても、実践単位としては機能しにくくなります。
私たちは、その土台をつくるための考え方として、価値共創ユニットを置いています。価値共創ユニットとは、営業・商品企画・マーケティング・商品開発などが、顧客価値を起点に役割と判断基準を揃えながら、価値を見つけ、かたちにし、届けきるまでを前に進める実践単位です。
つまり、価値共創ユニットを支えるのは、部門をまたぐ会議体の存在だけではありません。誰に、何を、どのように届けるのかという起点を共有し、その起点に照らして判断できる状態があるかどうか。そこが曖昧なままでは、集まっているのに進まない、という状態から抜け出しにくくなります。
会議体をつくっても機能しないのは、集まる理由の輪郭が曖昧だから
部門横断の会議が形骸化する会社では、集まること自体が目的になりやすくなります。定例だから集まる。部門横断だから集まる。情報共有のために集まる。そうした理由だけでは、会議は価値を生みにくくなります。
なぜなら、何の価値を前に進めるための場なのかが曖昧だと、参加している部門は自分の論点を持ち寄るしかないからです。営業は案件進捗を話し、マーケティングは反応率や流入を報告し、商品企画は構想や差別化を持ち込み、開発は工数や実現性を確認する。情報は出ます。けれど、それらが同じ文脈の中で結びつかなければ、会議はただ論点が並ぶ場で終わります。
価値共創ユニットが機能するためには、まず「なぜこのメンバーが集まっているのか」の輪郭が明確でなければなりません。部門をまたぐことが目的なのではなく、顧客価値を前に進めるために必要な視点が集まっていることが大事です。ここが見えたとき、会議は予定表に入っているイベントではなく、価値を動かすための場へ変わっていきます。
必要なのは進行のうまさより、判断の起点である
部門横断の会議がうまくいかないとき、ファシリテーションの問題として整理されることがあります。たしかに、進行のうまさは大切です。話を整理する人がいることで、会議は多少スムーズになります。
ただ、本質的には、進行がうまいだけでは足りません。
本当に必要なのは、どこに立ち戻って判断するのかという起点です。いま議論していることは、誰にとっての価値なのか。その価値は、どんな課題や欲求の中で立ち上がるのか。いま優先すべきなのは短期案件なのか、それとも再現性のある価値づくりなのか。こうした起点が共有されていないと、どれだけ上手に進行しても、各部門は自分の正しさを出し合うだけになりやすくなります。
会議体が必要ないわけではありません。けれど、会議体を支える判断の起点がなければ、話し合いは前に進んでいるようで進みません。進行技術に工夫を重ねる前に、この場は何を前に進めるために存在しているのか。その問いに答えられる状態をつくる必要があります。
価値共創ユニットを支えるのは、役割分担ではなく判断基準の共有である
部門横断で動こうとすると、多くの会社はまず役割を整理します。営業は何を担うのか。商品企画はどこまで見るのか。マーケティングは何を持ち込むのか。開発はどこで判断するのか。役割分担を明確にすることは大切です。
ただ、役割だけを切り分けても、それだけでは価値共創ユニットは機能しません。
役割が明確でも、何を基準に判断するのかが揃っていなければ、結局は部門ごとの正しさが並ぶだけだからです。たとえば営業は受注確度や案件前進の観点から動き、マーケティングは流入や反応から市場との接点を見ます。商品企画は将来性や差別化を気にし、開発は実装可能性や継続提供の観点から判断します。この違い自体は自然です。問題は、その違いを、誰にとってのどんな価値の話なのかという共通文脈に戻せていないことです。
価値共創ユニットを支えるのは、役割の一覧表ではありません。異なる役割のままでも、同じ価値の前進を基準に会話できる状態です。役割を分けることは必要です。けれど、その前に判断をつなぐ土台がなければ、役割分担はむしろ断絶を固定しやすくなります。
「決める場」が必要なのではなく、「決められる前提」が必要になる
会議が増えるほど決まらなくなる会社では、「決める場をつくらなければ」と考えがちです。けれど、実際には、場の不足より先に、決められる前提が揃っていないことが少なくありません。
たとえば、この案件は短期売上を優先する話なのか、中長期で育てる価値の話なのか。この要望は一部顧客の個別要望なのか、他の顧客にも通じる兆しなのか。今回の議論は、今すぐ届けることが優先なのか、それとも提供価値の再現性を守ることが優先なのか。
こうした前提が曖昧なままでは、結論だけを急いでも噛み合いません。誰かが決めても、その決定が現場で腹落ちしないままになりやすいです。
価値共創ユニットに必要なのは、議論を終わらせる力ではなく、何をもって判断するかを揃える力です。決める前に、何を前提に決めるのかが見えている必要があります。議論が長いことそのものが問題なのではなく、戻るべき前提が見えていないことの方が、ずっと深い問題です。
会議を整えるほど、かえって前に進まなくなっていた会社で起きていたこと
ある企業では、営業、商品企画、マーケティング、開発の連携を強めるために、部署横断の定例会議を整えていました。メンバーも揃っている。議事録もある。共有フォーマットも統一されている。外から見ると、かなり整っているように見えました。
ところが、実際には前に進みにくい状態が続いていました。同じ論点が何度も持ち越される。会議の中では納得したように見えても、現場に戻ると解釈がずれる。結果として、関係者は増えているのに、判断は遅くなる。そんな状態でした。
話を聞いていくと、問題は会議体の有無ではありませんでした。営業は案件を前に進めたい。商品企画は、目先の要望に引っ張られすぎたくない。マーケティングは、どの接点から広げるべきかを気にしている。開発は、提供し続けられるかどうかを見ている。つまり、全員が別の前提で同じ議題を見ていたのです。
そこで見直したのは、会議の形式ではなく、会議の起点でした。この議論は、誰にとっての価値を前に進めるためのものなのか。その価値は、どんな課題から立ち上がっているのか。今回は短期案件として見るのか、それとも再現性のある価値づくりとして見るのか。そうした前提を先に揃えてから話すようにすると、会話の質が変わりはじめました。
以前は「結局何を優先するのか」が曖昧なまま会議が終わりやすかったのに対し、見直し後は、どの判断がどの価値を前に進めるためのものなのかが見えやすくなりました。さらに、会議ごとに論点を持ち帰る回数も減っていきました。短期案件として扱う話なのか、再現性のある価値づくりとして扱う話なのかが先に揃うことで、現場での解釈のずれや判断の迷いが小さくなっていったからです。会議の回数を減らしたわけではありません。ただ、会議の意味が変わったのです。情報共有の場ではなく、判断基準を揃えながら価値を前に進める場として機能しはじめました。
価値共創ユニットに必要なのは、共通理解ではなく共通起点である
部門横断で動くとき、「共通理解を持とう」という言葉はよく使われます。もちろん、大切なことです。ただ、すべてを同じように理解することは現実的ではありませんし、そこを目指しすぎると、かえって抽象的な合意に流れやすくなります。
価値共創ユニットに必要なのは、全員が同じ見え方をすることではありません。むしろ、見え方は違っていてよいのです。営業には営業の景色があり、開発には開発の景色があり、商品企画にもマーケティングにも、それぞれの見え方があります。
必要なのは、その違う見え方を戻せる共通起点があることです。誰にとっての価値なのか。何を届けようとしているのか。なぜそれを今やるのか。そこに立ち戻れると、役割の違いは対立ではなく補完として扱いやすくなります。
価値共創ユニットを支えるのは、全員が同じ意見を持つことではありません。違う役割のままでも、同じ起点に戻れる状態です。理解を揃えることを急ぎすぎるより、戻る場所を揃えた方が、実務は前に進みやすくなります。
会議体の設計より先に、「何を前に進める単位なのか」を決める
価値共創ユニットをつくろうとすると、先に設計の話から入りやすくなります。誰を入れるか。どの頻度で集まるか。どんなアジェンダにするか。どれも必要な論点です。
ただ、その前に決めておきたいことがあります。このユニットは、何を前に進める単位なのかということです。
個別案件を裁く場なのか。顧客価値の仮説を育てる場なのか。再現性のある提供価値を磨く場なのか。そこが曖昧なままだと、会議体はつくれても、実践単位としては機能しにくくなります。
会議体の設計に先に向かいやすいのは、目に見える場を整える方が着手しやすく、判断の起点や前提のずれのような見えにくい問題は後回しになりやすいからです。けれど、価値共創ユニットは、部門を横断する箱ではありません。価値を前に進める単位です。だからこそ、先に決めたいのは運営方法よりも、「何の価値を、どの文脈の中で前進させるのか」という起点です。
会議体を整えることは、そのあとでも遅くありません。先に必要なのは、この場が何のために存在しているのかを、顧客価値の言葉で定めることです。実際に、部門横断の会話を整理していくと、議論が止まっている理由は、場の不足ではなく、何の価値を前に進めるために集まっているのかが曖昧だったことにあると見えてくることがあります。その輪郭が立ち上がったとき、会議は予定された集まりではなく、価値を前に進める実践の場として息を吹き返します。
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マーケティング・ファシリテーター
株式会社トランジットデザイン代表。 マーケティング伴走、採用・組織のストーリー設計、コンテンツ企画・制作を通じて、企業や地域、組織の見えにくい価値を言語化し、伝わるかたちへ整えることを仕事にしている。事業や組織の背景にある文脈を読み解き、営業・採用・発信などの接点をつなぎながら、実行につながる構造をつくることを得意としている。
まずは、現状を整理するところから。
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